Не секрет, что люди являются настоящей ценностью любой компании. А люди, которые хотят работать, представляют еще большую ценность. Соответственно, задача руководителя — сделать так, чтобы таких людей в компании было гораздо больше.

Успешное управление людьми — важнейшая задача современного руководства, от решения которой зависит эффективность деятельности возглавляемых ими организаций. При правильной организации управления персоналом компания получает значительное конкурентное преимущество на рынке. Что является важнейшим условием делового успеха.

Недавно у меня произошла встреча с собственником одной известной компании. В разговоре с ним были затронуты все те же насущные для любого руководителя вопросы. «Вроде, — говорит он, — и зарплаты у моих людей очень достойные, и условия отличные, имеется возможность роста и проявления творчества. Но вот „напрячься“ и подумать над тем, как реализовать поставленные перед компанией цели и задачи, не хочет никто. Инициатива?! Какая там инициатива — лишнего шага не ступят. А, сделав незначительное дело, распишут его так, что и награды в стране достойной нет. Одним словом — герои. Производительность у них очень низкая. Знаю, что могут больше. Пробовал и методы поощрения, и систему штрафных санкций — не работает».

Я думаю, что многим руководителям знакома подобная ситуация. Не считая текучести кадров, невыполнения работы в поставленные сроки, выполнение не первоочередных задач, а второстепенной текучки. И, соответственно, упущение прибыли...

Возникает вопрос: как мотивировать персонал без «кнута и пряника»?

К сожалению, не существует универсального метода или приема, который можно было бы использовать для обеспечения успешного управления людьми. И, независимо от того, насколько хорошо организован проект, шансов на его успешное воплощение будет мало, если команда проекта не будет иметь соответственной заинтересованности, мотива.

Для того чтобы системно взглянуть на понятие «мотивация» и разобраться, в чем же причины низкой производительности труда, следует упомянуть, что функция мотивации тесно связана с основными функциями управления: планирование, организация, контроль и сопутствующие процессы.

Процессы выработки и постановки целей (долго-, средне-, краткосрочных) и разработка мер по их достижению. С помощью планирования руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации. Процесс выработки и постановки целей, как важный элемент планирования, способствует тому, чтобы осуществляемые действия были осмысленными и мотивированными. Конечно, очень многое зависит от должной корпоративной культуры и рабочей атмосферы, которые способствуют достижению поставленной цели. Иными словами, существует прямая зависимость между ясностью и определенностью цели и мотивацией к ее достижению. Никакой попутный ветер не поможет яхте, которая не знает куда плыть... А диалоговые отношения с руководителем позволяют сформировать общность видения приоритетов и оптимальных способов достижения цели, что укрепляет уверенность в успехе и усиливает мотивацию к достижениям.

Функция организации направлена на формирование системы совместной деятельности людей. При этой функции следует учитывать четыре аспекта.

1. Организационная структура включает уровни управления, подразделения, взаимоотношения между уровнями подразделения и управления. Сюда же следует отнести и приказания, контроль, делегирование полномочий, материальное вознаграждение.

2. Организационная культура включает миссию, верования, нормы и правила поведения, корпоративный климат, ценности и убеждения, традиции и ритуалы.

3. Деятельность организации подразумевает производство товаров и услуг.

4. Во внешние контакты и связи организации следует включить рекламу, имидж, связи с общественностью, сбор информации и принятие решений.

Функция контроля и оценки состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с запланированными, наблюдение за происходящими процессами.

Не менее важным моментом является принятие решений. Если к данной функции привлекать персонал, она будет удовлетворять потребности персонала в принадлежности, причастности к организации, уменьшая возможность конфликтов, сплачивая коллектив и повышая продуктивность работы в целом. Однако привлечение всего персонала к принятию решений необходимо только в определенных условиях.

***

Конечно, определить, чего именно желает достичь каждый из сотрудников, нелегко. Так что же в целом является движущей, побуждающей силой в желании людей «шевелиться»?

Известен ряд испытанных инструментов и подходов, позволяющих сформировать эффективную систему мотивации. Существует понятие материальных и нематериальных стимулов.

Если же говорить о материальной заинтересованности, то зарплата не является наилучшим фактором мотивации. Значительное повышение зарплаты может вызвать краткосрочное чувство благополучия, однако оно достаточно быстро исчезает. Впрочем, достойная заработная плата является условием обеспечения принятых стандартов ваших работников. Таким образом, вам необходимо знать, что оплата, которую вы планируете для своих сотрудников, будет на достаточном уровне, чтобы остановить их от перехода на другую работу, и справедливой, чтобы предусмотреть внутренние недоразумения. Оплата — количественный измеритель того, насколько хорошо, по мнению организации, конкретный работник справляется со своей работой.

Нематериальное мотивирование должно обязательно опираться на индивидуальные различия людей. Вам необходимо искать пути удовлетворения следующих потребностей, учитывая характер работы (интересная, увлекательная и полезная), чувство принадлежности к команде, прочувствование собственной значимости, уверенность в способности достигать результат, признание успеха и вложенных усилий, возможность развития и прогрессирования, способность использовать собственное мастерство и умения, высокая ответственность ваших работников. Способы удовлетворения перечисленных потребностей сугубо индивидуальны у каждого.

И все же, для того чтобы появилась некая внутренняя сила, которая заставляла бы людей качественно выполнять свою работу, зачастую надо менять что-то внутри компании, создавая правильный мотивационный климат, приемлемый только для данной компании. А, как известно, изначально носителем корпоративной культуры является первое лицо компании. Вследствие чего руководителю следует задуматься над тем, что именно он транслирует сотрудникам личным примером. Ведь талантливый босс нередко служит одним из наиболее эффективных факторов мотивирования. Когда сотрудники видят, что им есть чему научиться у главы компании, у них появляется огромная потребность стать такими же лидерами, мудрыми стратегами и опытными дипломатами, как он.

Однако важно помнить, что к любой мотивации очень быстро появляется эффект привыкания. Сотрудник сначала вдохновляется, проявляет инициативу, творчество, берет на себя ответственность. Но проходит время, и в нем как будто садится батарейка.

Как же повысить заинтересованность сотрудников в работе, не затрачивая дополнительных средств и не превышая отведенный на заработную плату и премии процент дохода, и сохранить ее на достаточно длительное время? На этот и многие другие вопросы вы сможете найти ответ, посетив наш тренинг.

 Бизнес-тренер Юлия МАЗИЛИНА

    Какими качествами должен обладать человек, чтобы он мог считаться лидером? Из чего исходит точка зрения лидера, что их отличает от других людей? Сегодня мы достаточно часто сталкиваемся с понятием лидерства в нашей жизни и все чаще примеряем его на себя. Что же кроется за современным пониманием лидерства? Какую роль играет лидер в команде? Какую выгоду сулит нам лидерство на рынке? В свою очередь, ответы на эти вопросы дадут нам ключ к применению лидерства в необходимых нам областях и подскажут нам, как вывести свою компанию на новый уровень эффективности.
Другими словами руководство известных, динамично развивающихся  компаний все больше понимает значимость процесса обучения  в компаниях, в связи с чем  уделяется большое внимание  профессиональному  и личному росту своих сотрудников….Особенно это касается менеджеров высшего звена.

И, конечно же, возрастает потребность в персонале способном самостоятельно действовать в своих зонах влияния и ответственности. Иначе говоря, обладающим лидерскими способностями. Сложность состоит в том, что культурально существуют предпосылки осторожно проявлять активную позицию. У славян есть некоторые особенности, которые показывают отношение к делу. Это видно на примере наших поговорок: «Не спеши выполнять приказ - последует другой», «Солдат спит - служба идет», «Моя хата с краю»..

Из этого следует исторически закономерный кризис лидерства. Лидерские качества подавлялись на протяжении жизни нескольких поколений, что существенно ограничивает экономический и политический рост нашей страны.

Лидеры нужны всем. Люди, которые способны принимать решения, делать осознанный выбор и нести ответственность за себя и других людей. Нужны люди, способные изменять реальность вокруг себя. Считается, что лидерские способности даны человеку от рождения (отражение теории черт или харизматического лидерства). Однако, по теории Позитивной психотерапии, человек рождается хорошим по своей природе и «наделен множеством способностей и огромным потенциалом, которые можно сравнивать с семенами скрытых возможностей». (Пезешкиан Х., 1998). Любые способности, в том числе и лидерские, не являются исключением и могут быть так же развиты.

Если мы сегодня начнем изменять себя, ситуацию вокруг себя, то, возможно, завтра мы сможем увидеть изменения и попробовать их на вкус. Завтра - начинается сегодня. Выигрывают те, кто создает, созидает. Те, кто не стоит на месте, кто мобилен и гибок в условиях изменяющегося рынка. Те, кто действует в угоду новому дню, изменившимся обстоятельствам, собственному кошельку и эгоизму. Чтобы состояться как Лидеру, человеку нужно иметь природный талант. И, как всякие другие природные таланты, лидерские качества необходимо развивать. Без этого невозможно реализовать заложенные в нас возможности.

 Мы готовы и делаем это уже сейчас. Мы стремимся сформировать новое поколение Лидеров. Лидеров, способных изменяться и реализовывать изменения. Именно у нас можно пройти обучение, направленное на развитии личностных качеств лидера. Существует целая цепочка закономерностей, которая помогает реализовать данную способность. Рассмотрим некоторые из них:

                   З-н «Причины и следствия» - что посеешь, то и пожнешь

З-н «Соответствия» - мои внутренние изменения отражаются во внешнем мире

З-н «Компенсации» - каждый успех требует полной предоплаты

З-н «Контроля» - я доволен своей жизнью на столько, на сколько контролирую ее

З-н «Сверхкомпенсации» - если я всегда делаю больше того, за что мне платят, я всегда буду получать больше, чем сейчас

З-н «Принудительной эффективности» - у меня никогда не хватает времени, чтобы сделать все, но у меня всегда достаточно времени, чтобы сделать самое главное

З-н «Приоритетов» - наихудший способ использования времени – делать очень хорошо то, что не нужно делать вообще

З-н «Обновления» - то, что уже существует - устаревает.

Мы поставили задачу помочь раскрытию потенциала Лидеров. Мы стремимся создавать среду, в которой молодые и талантливые смогут начать реализовывать свой потенциал. Мы хотим помочь им найти путь, по которому нелегко, но приятно идти. Путь, который приводит к  реализации целей и позволяет насладиться радостью собственных побед.     Мы не ставим перед собой задачу учить людей жизни. Мы хотим помочь людям максимально использовать свои возможности  и способности. Научить, без промедлений,  добиваться желаемого результата. Мы стремимся сформировать новое поколение Лидеров. Лидеров, способных идти и способных вести за собой.

С каждым днем все большие обороты набирает тенденция обучения сотрудников в организациях. Реакция на обучение может быть очень разной. Некоторые работники самостоятельно находят пути повышения своей квалификации и обращаются с этим предложением к руководству. Большинство специалистов платят за обучение из своего кармана, определяя эти вложения как перспективные. Однако существуют и злостные противники всяческого рода изменений в себе и в своей работе. Таких консерваторов можно разделить на 4 типа.

1. Сотрудники, загоняемые на тренинг или семинар из-под палки. Происходит это следующим образом: руководитель, не проанализировав ситуацию в компании, зачастую – по веянию моды – заказывает самый популярный тренинг, и в обязательном порядке поручает посетить его всем подчиненным. Естественно, человек, у которого нет выхода, приходит на занятие «отбыть»! Нет у него ни мотивации, ни малейшего интереса к обучению. Еще один вариант — обучают сотрудников, например, продажам. Учат, вкладывают деньги, время. А продаж никаких не происходит… И никому в голову не приходит спросить: «Почему?» Может не в обучении дело? Возможно, за одним компьютером приходится работать шестерым, а поощрения – это утративший былую живость рудимент? Возможно, в коллективе живут по принципу человек человеку – волк?

А от начальства теплого слова не дождешься…

Часто мы забываем о главном принципе природы – гармоничности. Ведь для того, чтобы быть здоровым, мало правильного питания. Еще необходима физическая нагрузка, психологическая стабильность, полноценное общение, духовное развитие и многое другое. Так и в организации – пытаясь вылечить один отдел, часто забываем о целостности организма, о системности.

            2. Следующая категория – это люди старше 50-ти. Как это ни грустно, но в этом возрасте познавательные механизмы функционируют сложно. Все необходимые для жизни и работы навыки уже получены, более того – они закостенели. Да и с желанием что-либо менять в себе-состоявшемся – большой дефицит.

            3. Третий тип – это люди со сложными психологическими защитами и предвзятыми установками. Так называемые «трудные участники». Они очень «находчивы» - находят себе неприятности на каждом шагу. Это относится не только к обучению, но и к работе, семье, личной жизни.

            Все попытки простроить с ними отношения они героически отвергают. Вывести из угрюмого равновесия практически невозможно. Любые новшества воспринимаются ими с критикой. Объяснение такому поведению есть. К сожалению, это большей частью – люди, неуверенные в себе, слабые и беззащитные. Именно жесткое и критичное позиционирование себя служит им защитой и опорой в тяжелых ситуациях. Несмотря на трудности в общении, такие люди в коллективе очень полезны. Без критиканства мы все парили бы в облаках, а тренеру было бы скучно работать. Но обращаться с этими сотрудниками нужно аккуратно и бережно. Хорошо бы помнить, что все мы люди – только разные.

            4. Следующий типаж – очень умные и опытные работники! Они считают, что все уже давно узнали, пережили и всему научились. Самомнение этих людей становится барьером к дальнейшему развитию. Появляется ригидность – неспособность меняться. А как следствие – их выбивают из динамично развивающегося рынка.

            Сегодня у штурвала тот, кто обучен для «завтра». Выживают и растут компании, чьи сотрудники ориентированы, прежде всего на развитие, на готовность двигаться каждый день вперед и вверх!

Я наконец-то завел страничку в ЖЖ!